Blue Ocean strategi

Bogen Blue Ocean Strategy af W. Chan Kim og Renée Mauborgne er blevet en klassiker inden for strategi og ledelse. Det er fuldt fortjent! Bogen er videnskabeligt funderet – begge forfattere er professorer fra Insead, og de har arbejdet med at udvikle bogens analyseværktøjer og rammer i mere end 10 år. Det helt nye i bogen er, at den ikke beskæftiger sig med, hvordan man som virksomhed skal profilere sig i forhold til konkurrenterne.

Den beskæftiger sig derimod med, hvordan man gør konkurrencen irrelevant ved at definere et marked uden konkurrence. Deraf navnet: ”Det blå ocean”/”Blue Ocean”. Det blå ocean er jomfrueligt, uendeligt og lækkert at sejle i, hvorimod det røde ocean er farvet rødt af blodet, når konkurrenterne river hinanden til blods. Bogen gør op med, at virksomhederne har to overordnede strategimuligheder – differentiering eller omkostningsreduktion. I Blue Ocean strategi arbejder man med både værdiinnovation (differentiering) og omkostningsreduktion på samme tid.

Let tilgængelige værktøjer

Hvordan definerer man så et blåt ocean? Her indeholder bogen nogle enkle og let tilgængelige værktøjer, som bruges i udviklingen af blå oceaner. Og de kan bruges af alle brancher – det har vist sig, at ellers modne brancher har lige så gode muligheder for at etablere blå ocean strategier som nye brancher. Udgangspunktet er strategilærredet, som definerer konkurrencen i sektoren. Her sammenholder man egen virksomhed med branchen som helhed og/eller primære konkurrenter for at få et billede af, hvem der konkurrerer hvordan og på hvilke kriterier i branchen.

Denne analyse suppleres med ”create-, raise-, reduce-, eliminate” matricen, som er en analyse af:

- Om nogle af konkurrencekriterierne er blevet irrelevante, så de kan undværes eller reduceres. Derved spares omkostninger
- Om nogle af konkurrencekriterierne skal opprioriteres eller måske opfindes. Derved skabes grundlag for differentiering, men sandsynligvis også større omkostninger

Gode eksempler

Der gives et hav af overbevisende eksempler i bogen. En af dem er Cirque du Soleil. De befandt sig netop på et modent marked, hvor de konkurrerende cirkusfirmaer havde konkurreret hinanden til blods med et helt utilfredsstillende afkast til følge. Strategilærredet afslørede, at alle konkurrerede på at have stjerner med i forestillingen, og stjerner er jo dyre, så det var her, en stor del af problemet med den manglende indtjening lå. Cirque du Soleil ønskede at definere et helt nyt marked uden konkurrence, og det gjorde de ved bl.a. at gennemføre en værdiinnovation bestående af nogle for branchen radikale forandringer:

De skabte en handlingsmæssig sammenhæng mellem forestillingens numre. Derved blev cirkusforestillingen mere sammenlignelig med teater, som havde en mere attraktiv markedsposition, men endnu vigtigere: Handlingen blev det centrale – ikke stjernerne – så der kunne spares meget store udgifter til at betale de største stjerner.
De skabte flere forskellige forestillinger, som man kunne veksle mellem
De skabte et mere forfinet tilskuermiljø med mulighed for at spise i forbindelse med forestillingen

Derved skabte Cirque du Soleil en hidtil uset hybrid mellem teater og cirkus og derved deres helt eget blå ocean. Og publikums modtagelse af det nye (og billigere) koncept var så positiv, at Cirque du Soleil kunne hæve billetprisen markant og tage langt højere billetpriser end de traditionelle cirkusfirmaer. Det siger sig selv, at Cirque du Soleil fik en for branchen hidtil uset profitabilitet ud af deres blå ocean.